Moderne Forecast-Konzepte für die Unternehmenssteuerung

Ein genauer und zuverlässiger unterjähriger Forecast ist von großer Bedeutung, damit Unternehmen ihre Geschäftsziele erreichen, ihre finanzielle Stabilität gewährleisten und ihre Entscheidungsprozesse verbessern. Abweichungen zur Budgetplanung müssen frühzeitig erkannt werden, um entsprechend proaktiv gegensteuern zu können. Genau dafür sorgt der Forecast.

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Forecast-Ansatz muss zum Geschäftsmodell passen

Doch welcher Forecast-Ansatz ist der richtige? Welcher Aufwand zu betreiben ist und welche Details zu berücksichtigen sind, müssen Unternehmen in Abhängigkeit von der Komplexität und Dynamik ihres jeweiligen Geschäftsmodells entscheiden und den Forecast entsprechend ausgestalten. Dieser Blogbeitrag stellt drei moderne Forecast-Konzepte mit ihren Stärken und Schwächen vor: den treiberbasierten, den effektebasierten und den rollierenden Forecast.

Die Auflistung erhebt keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit. Ebenso wenig geht es darum, sich zwingend für nur einen einzelnen Forecast-Ansatz zu entscheiden. Vielmehr lassen sich die verschiedenen Konzepte durchaus sinnvoll miteinander kombinieren.

Treiberbasierter Forecast 

Der Fokus des treiberbasierten Forecasts liegt auf klar definierten, geschäftsspezifischen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen. Die Forecast-Aktualisierung erfolgt durch Prognosen zur Entwicklung der wesentlichen operativen Treiber in der Ursache-Wirkungs-Kette, zum Beispiel Absatzmengen, Rohstoff- oder Verkaufspreise.

Auf eine kostenstellengenaue Überarbeitung der indirekten Kosten wird bewusst verzichtet, insbesondere bei in engen Intervallen erstellten Forecasts. Die Überarbeitung der Ergebnistreiber erfolgt aus Zeit- und Ressourcengründen häufig zentralisiert durch Controlling und Management.

Nutzen:

• Hohe Transparenz beim Zustandekommen der Zahlen

• Hervorragender Aufsatzpunkt für Simulationen und maßnahmenorientierte Steuerung

• Effiziente, schnelle Forecast-Erstellung durch Fokussierung auf die wesentlichen Treiber

Grenzen:

• Modell mit partieller Gültigkeit, da lediglich die wesentlichen Treiber berücksichtigt werden

• Unterstützung durch geeignete IT-Tools mit steigender Komplexität dringend erforderlich

• Kein oder nur geringer Bezug zu Budgets

Effektebasierter Forecast

Beim effektebasierten Forecast ist der Aufsatzpunkt auch für die bereits abgelaufenen Monate nicht das Ist, sondern das Budget bzw. die Ziele. Schon eingetretene oder zu erwartende Abweichungen vom Budget werden nur berücksichtigt, wenn keine Möglichkeit zum spezifischen Gegensteuern gesehen wird.

Ein wesentlicher Unterschied zum treiberbasierten Ansatz liegt darin, dass die Bewertung von Effekten nicht durch modellierte Rechenwege, sondern sozusagen „in Kopf und Bauch“ des Managements erfolgt. Anstelle einer exakten Ermittlung beispielsweise anhand von Treiberbäumen steht also eine Einschätzung zu (externen) Effekten und (internen) Maßnahmen, die auf das ursprüngliche Ziel wirken.

Indem der effektebasierte Forecast den klassischen Ansatz – zum nicht mehr veränderbaren Ist wird ein möglichst realistisches „To go“ geplant – quasi umkehrt, fördert er einen Kulturwandel im Unternehmen hin zu einer stärkeren Zielerreichungskultur. Es ist auch denkbar, den effektebasierten Forecast auf Konzernebene komplementär zum herkömmlichen Forecast einzusetzen.

Nutzen:

• Hohe Effizienz durch Konzentration auf signifikante, bekannte Effekte

• Immanente Maßnahmen- und damit Steuerungs- und Entscheidungsorientierung

• Hohes Maß an Transparenz

• Förderung einer Kultur der „Zielerreichung“ anstelle von „Abmelden von Zielen“

Grenzen:

• Definition von Effekten und Abstimmung darüber, welche zu berücksichtigen sind, kann gegebenenfalls komplex werden

• Begrenzte Möglichkeiten zur Automatisierung, da Effekte und Maßnahmen manuell erfasst werden müssen

• Ansatz ist eher nur high-level anwendbar, da das System schnell sehr komplex wird

Rollierender Forecast

Im Gegensatz zum klassischen Jahresend-Forecast bleibt der Planungshorizont beim rollierenden Forecast in Reinform immer konstant, indem zum Beispiel quartalsweise die nächsten vier Quartale geplant werden. Es handelt sich um reine „Vorwärtssteuerung“. Denkbar sind auch teilrollierende Forecasts mit unterschiedlichem Horizont je nach Zeitpunkt der Erstellung im Geschäftsjahr. Ein Beispiel: In Q2 wird bis zum Ende des laufenden Geschäftsjahrs geplant, ab Q3 bis zum Ende des folgenden Geschäftsjahrs.

Der Fokus des (teil)rollierenden Forecasts liegt auf den Aspekten Frühwarnung und Flexibilisierung. Dadurch ist er vor allem in dynamischen Umfeldern ein wichtiges Steuerungsinstrument. In eher statischen Umfeldern bringt der (teil)rollierende Forecast eher wenig Nutzen, da ein relativ geringes Maß an neuen Erkenntnissen einem signifikanten Aufwand gegenübersteht.

Nutzen:

• Rollierende Forecasts geben in dynamischen Umfeldern viel Zeit für relevante Steuerungsimpulse

• „Vorwärtssteuerung“ anstelle von Abweichungsanalysen

• Unterstützung beim Target-Setting für die operative (Budget-)Planung und die strategische Planung

Grenzen:

• Negatives Verhältnis von Aufwand und Nutzen in eher statischen Umfeldern

• Rollierender Forecast ersetzt nicht den Target-Setting-Prozess oder die strategische Planung

Kombination der verschiedenen Forecast-Konzepte

Sowohl der treiber- als auch der effektebasierte Forecast lassen sich mit einem rollierenden Ansatz ergänzen. Unternehmen werden dadurch „gezwungen“, kontinuierlich nach vorne zu schauen. Der Blick auf das laufende Geschäftsjahr – häufig befördert durch jährliche Bonussysteme – verliert an Bedeutung.

Allerdings handelt es sich bei kombinierten Ansätzen um sehr anspruchsvolle Konzepte, die schnell eine enorme Komplexität erreichen und daher ein hohes Maß an IT-Unterstützung erforderlich machen.

Fazit: Worauf es beim Forecast ankommt

Der Forecast ist ein absolut sinnvolles Steuerungsinstrument, das Unternehmen dabei unterstützt, ihre ursprünglich in der Planung gesteckten Ziele auf der Basis neuer Erkenntnisse zu erreichen. Damit der Forecast seine Aufgaben erfüllen kann, ist es wichtig, einen für das Unternehmen geeigneten Ansatz zu wählen. Bei der Konzeptauswahl sind unter anderem das Geschäftsmodell, die Frequenz der Forecast-Erstellung, das Verhältnis von Aufwand und Nutzen sowie die Möglichkeiten der IT-Unterstützung zu berücksichtigen.